(극한 속성)
“리더는 모든 것에 책임이 있습니다.
” 팀원이 실수를 했는지, 예상치 못한 외부 요인으로 작전이 실패했는지, 계획은 훌륭했지만 팀원이 실행에 옮기지 못한 것은 리더의 책임이다.
팀원이 실수를 했거나 계획을 제대로 실행하지 못했다면 팀원을 제대로 교육하지 않은 리더의 잘못입니다.
일이 잘못되면 리더는 스스로를 탓해야 한다.
비난의 손가락은 항상 다른 사람이 아닙니다.
리더는 자신을 가리켜야 합니다.
“모든 것”에 대해 “책임”을 져야 합니다.
좀 뜬금없지만 불교 연기법이 생각나네요. 요컨대 드라마 방식은 모든 결과에는 원인이 있다는 메시지를 담고 있다.
“모든 고통은 절대적이거나 숙명적인 것이 아니라 지연(상호연관)된 것이므로 조건과 원인을 파악하여 고통을 극복하라”는 것이다.
일이 잘 풀리지 않을 때는 절대적인 것도, 운명도 아닌, 분명 원인이 있다.
리더는 팀을 승리로 이끌기 위해 원인을 파악하고 해결해야 합니다.
작전이 실패하면 사전에 원인을 파악하고 시정하지 않은 리더의 책임이다.
내 인생의 모든 결과를 내가 책임지듯 리더도 팀의 모든 결과를 책임져야 한다.
내 삶의 결과에 대해 책임을 질 수 없고 남을 탓하기 시작할 때, 나는 내 삶의 주인보다 더 노예로 산다.
마찬가지로 리더가 팀의 결과에 대해 책임지지 않을 때 그는 주인이 아닌 노예로 산다.
내 인생이든 팀의 인생이든 나는 ‘주인’으로 살아야 한다.
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(나쁜 팀은 없다.
나쁜 리더만 있을 뿐이다)
Navy SEAL BUD/S(Basic Underwater Demolition/SEAL) 프로그램은 잔인하기로 악명이 높습니다.
통계적으로 프로그램의 완료율은 20%에 불과합니다.
어떤 상황이 닥쳐도 무너지지 않는 체력과 정신력을 갖춘 연습생을 뽑는 일이다.
BUD/S 프로그램에는 재미있는 일화가 있습니다.
보트경기에서는 항상 1등을 하던 2조와 1만 년 동안 꼴찌를 하던 6조가 있었고, 한 번은 강사가 2조와 6조의 리더를 바꾸었다.
항상 꼴찌였던 6조는 1위로, 항상 1위였던 2조는 2위로 강등됐다.
어떻게 됐어? 2조의 리더는 6조를 인수한 후 극단적인 리더십을 발휘했다.
지금까지 그룹 6의 성적이 좋지 않았다는 점은 인정했지만, 개선할 수 있다고 믿었다.
그는 자신의 실수를 침착하게 인정하고 개인적인 책임으로 여러 가지 문제를 이겨낼 수 있다고 믿었습니다.
멤버들이 사명에만 집중하게 했고, 분쟁이나 권력 다툼에 방관하지 않고 팀을 단결시켜 목표를 달성하기 위해 최선을 다하게 했다.
리더십은 팀 성과에 가장 큰 영향을 미치는 단일 변수입니다.
전 미 육군 대령 데이비드 핵워스(David Hackworth)도 비슷한 말을 했다.
“나쁜 유닛은 없습니다.
나쁜 장교 만 있습니다.
회사가 같을 수 있습니까? “나쁜 직원은 없다.
나쁜 리더만 있을 뿐이다.
”
(자아를 죽여라)
네이비실 델타 소대가 라마디에서 육군 506부대와 함께 일하는 동안 미국 고문과 이라크 최고 병사로 구성된 이라크 특수부대가 배치됐다.
장비나 실력면에서는 객관적으로 우세하지만 자존심이 강했다.
“내가 너보다 낫다”는 우월감이 있었고 전략적 목표를 달성하는 대신 우월감을 증명하려고 노력했습니다.
Navy SEAL은 또한 세계적인 수준의 부대이기 때문에 당연히 경쟁의식이 있었고 Delta 소대장은 이 사람들이 우리보다 더 잘하고 우리의 임무를 탈취할 것이라고 우려했습니다.
그러자 조코 소령이 말합니다.
‘아니요. 절대 그렇게 생각하지 마세요. 내 말 들어. 적은 코 바로 아래에 있습니다.
새 부대는 미군 고문단과 최고의 이라크 병사들로 구성된 조직이다.
어떤 대가를 치르더라도 가능한 한 많이 그들을 도와야 합니다.
그들이 당신의 팀을 능가하고 임무를 맡는다면 좋습니다.
그러면 다른 임무를 줄 수 있습니다.
우리의 임무는 반란군을 물리치는 것입니다.
결코 사명보다 자존심을 앞세워선 안 됩니다.
”
코딩을 잘하거나 나보다 똑똑한 인턴들이 회사에 들어올 때가 있다.
지금 같이 일하는 Joseph이나 예전에 Dhananjay 같은 친구들처럼요. 팀에서 기술적인 부분을 담당하는 입장에서 솔직히 이 친구들이 오면 내 전공이 도둑맞고 식량 공급이 끊길까봐 걱정된다.
이 글을 읽고 생각을 조금 바꿔야겠다는 생각이 들었습니다.
제가 회사에 다니는 가장 큰 이유는 “성장”입니다.
나보다 좋은 사람이 오면 그 사람을 통해 배우고 성장할 수 있다.
위기를 느낄 때 자기계발에 더 힘쓰게 될지도 모릅니다.
비즈니스는 눈앞에 쌓이는 도전과의 전쟁입니다.
훌륭한 사람들이 함께하고 함께 더 많은 도전을 극복할 수 있다는 것은 정말 멋진 일입니다.
내가 리더가 될게 당신보다 더 똑똑하고 더 나은 사람들과 일하는 방법을 연습하고 배울 수 있는 특별한 기회입니다.
자아에 에너지를 낭비하지 말고 성장에 집중합시다.
(복잡하다는 것은 모른다는 뜻)
모든 것이 복잡해집니다.
이것이 투쟁이고 이것이 회사의 일입니다.
혼자 하면 괜찮지만 함께 일해야 하고 계획이나 과제가 너무 복잡하다면 팀이 이해하지 못하고 프로젝트가 실패할 가능성이 높습니다.
최대 단순화가 성공의 열쇠입니다.
일은 항상 계획에 어긋나고 잘못됩니다.
이럴 때 변수가 너무 많으면 손을 쓸 수가 없다.
계획과 주문은 간결하고 정확하게 작성하고 전달해야 합니다.
저는 팀의 인턴을 교육합니다.
진정한 Confluence(기업 지성감정)가 없고, 많은 종류의 프로그램을 사용하고, 절차가 너무 복잡하다는 것을 다시 한 번 느꼈습니다.
인턴들이 제대로 이해할 수 있을지 걱정입니다.
내가 복잡하게 느낀다는 사실은 무지에 대한 반박이다.
체계화되고, 세련되고, 단순화되어야 합니다.
성공하기 쉬움
(우선순위 – 한 번에 모든 것을 시도하지 마십시오)
“긴장을 풀고, 둘러보고, 명령을 내려라” / “우선순위를 정하고 실행하라”
Navy SEAL은 압도적이고 극한 상황에서 중요한 결정을 내리도록 훈련합니다.
전쟁의 소음, 혼란, 위협, 불확실성 속에서도 침착함을 유지하고 정신적 공황 상태에 빠지지 않으면서 우선순위를 정하고 결정을 내리는 것입니다.
유능한 지휘관이라도 한 번에 여러 문제를 해결하려고 하면 압도당할 수 있습니다.
이러한 상황에서는 우선 순위가 가장 높은 작업을 설정하고 하나씩 실행해야 합니다.
Joko Willink는 그것을 거듭 강조합니다.
한 번에 모든 것을 하려고 해서는 안 됩니다.
그러면 절대 성공할 수 없습니다.
어려운 상황에서 전환을 원한다면 가장 중요한 것에 우선순위를 두고 집중해야 합니다.
현재 회사는 소프트웨어 인프라를 변경하는 Kirby 프로젝트를 진행하고 있지만 매우 어렵습니다.
파이프의 구멍처럼 여기저기서 문제가 발생하고 마감일이 촉박하고 절망적입니다.
전쟁에 비하면 쓰러뜨려야 할 적은 많고 탄약은 부족한 상황이다.
이 부분을 읽으면서 모든 것을 우선순위 없이 중요하게 여기고 정신없이 바쁘다는 것을 깨달았습니다.
지금 내가 집중해야 할 가장 중요한 것은 무엇입니까?
(분산 명령)
지휘관이 관리할 수 있는 최적의 인원은 4~6명입니다.
다수 인원이 참여하는 대규모 작전의 경우에도 전체 작전을 지휘하는 지휘관은 한 명도 없고, 각 지휘관이 최대 6명까지만 지휘할 수 있도록 지휘권이 분산돼 있다.
이를 통해 최고 관리자는 큰 그림에 집중할 수 있고 하위 관리자는 주인의식을 가지고 자율적으로 업무를 수행할 수 있습니다.
(하위 관리자는 “이렇게 하겠다”고 해야지 “어떡하지?”가 아니라) 그러나 두 가지 주의 사항이 있다.
1) 하위 관리자의 재량 범위를 명확히 하고 보고를 잘 해야 한다.
명령의 분권화는 하급 관리자가 원하는 일을 한다는 의미가 아닙니다.
그것은 단지 혼란을 야기할 뿐입니다.
하위 관리자는 재량권의 범위와 한계를 명확하게 이해하고 관리자와 의사 소통하여 조언을 구하고 재량권을 벗어난 문제에 대한 중요한 정보를 보고해야 합니다.
고위 지휘관은 정확한 정보를 바탕으로 전략적 결정을 내릴 수 있습니다.
2) 쉬운 미션 전달
: 옆 사람에게 계속 귓속말을 하면 나중에 틀린 말이 다시 나옵니다.
적절한 명령 배포에는 간단하고 명확하며 간결한 지침이 필요합니다.
지침은 모든 사람이 이해할 수 있고 전달 실수를 방지할 수 있도록 간단하고 명확해야 합니다.
(수술 후 브리핑)
네이비씰 부대가 작전을 마친 직후 ‘작전 후 브리핑’을 하고 있다.
아무리 지쳐도, 아무리 바빠도 절대 건너뛰지 않는다.
질문은 간단합니다.
‘잘된 점은 무엇입니까?’, ‘잘못된 점은 무엇입니까?’, ‘더 효과적이고 이점을 얻으려면 어떤 전술을 변경해야 합니까?’ 위대한 조직은 하룻밤 사이에 만들어지지 않습니다.
경험과 노하우가 쌓이고 쌓여야 합니다.
승패와 상관없이 경험을 통해 배우고 성장해야 합니다.
헬스장에서 2시간 운동하는 것도 힘들지만 목숨을 걸고 달려온 응급구조대원들은 수술 후 얼마나 피곤할까요? 피드백을 절대 건너뛰지 않는 이유는 멤버들의 목숨과 다음 작전의 성패가 달려있다고 생각하기 때문이다.
그만큼 중요합니다.
불교에서처럼 모든 일에는 원인과 결과가 있습니다.
일, 공부, 스포츠, 대인관계가 잘 되는 데에는 이유가 있고, 잘 안 되는 데에는 이유가 있습니다.
원인을 파악하고 제거해야 합니다.
충분히 강박적이다.
성장 = 피드백.
(어떤 결정도 100% 정확하지 않습니다)
전장에는 불확실성이 있습니다.
적이 어디를 공격하고 있는지, 얼마나 많은지, 다른 아군이 어디에 있는지에 대한 정보가 없으며 상황은 끊임없이 변화합니다.
그러나 지휘관은 불확실성에 직면하여 단호하게 행동해야 합니다.
누락된 정보로 인해 의사 결정이 지연되어서는 안 됩니다.
현재 가지고 있는 정보를 바탕으로 최선의 결정을 내리는 방법을 알아야 합니다.
어떤 솔루션도 100% 정확하지 않고 완벽하게 선명한 이미지는 없기 때문입니다.
빠른 결정은 종종 승리와 실패를 구분합니다.
100점 솔루션을 기다리면 전혀 결정을 내리지 못하거나 실행에 옮기지 못할 수도 있습니다.
전쟁에서 리더는 극심한 압박 속에서도 순식간에 결정을 내리는 방법을 알아야 합니다.
(규율은 자유와 함께 온다)
훈육은 자제와 자제를 필요로 하지만 궁극적으로 자유로 이끈다.
무엇을 말할 수 있습니까? 일찍 일어나는 규율은 더 많은 자유 시간으로 보상됩니다.
전장에서 항상 헬멧과 방탄조끼를 착용하는 규칙을 지킨다면 장비에 익숙해질수록 더 자유롭게 움직일 수 있을 것입니다.
일일 피트니스 루틴을 마치면 몸이 가벼워지고 더 빨리 움직일 수 있습니다.
계속 하다보면 적응이 됩니다.
익숙해지면 더 적은 에너지로 똑같이 할 수 있습니다.
절약된 에너지는 성장에 재투자됩니다.
기교 순환의 반복. 규율은 자유를 억압하는 것 같지만 사실은 자유의 도구입니다.
규율을 세우는 것은 종종 더 많은 자유로 이어지지만 때로는 독처럼 작용합니다.
엄격한 규율은 조직을 경직시키고 창의성을 죽일 수 있습니다.
기강은 일선 지휘관이나 임무를 직접 수행하는 부대가 상황에 적응하지 못할 때 조직을 강화합니다.
규율은 지침이지 로봇처럼 행동해야 한다는 것을 기억하십시오.
규율은 개인뿐만 아니라 팀에도 적용됩니다.
팀 규율을 어떻게 가르칠 수 있습니까?
(리더는 타고나는 것인가, 만들어지는 것인가?)
리더가 될 자질을 타고난 사람들이 분명히 있습니다.
근본적으로 다른 사람들이 있습니다.
카리스마, 웅변, 예리한 마음, 결단력, 다른 사람들이 싫어하는 위험을 감수하는 용기, 그리고 혼란 속에서도 침착함을 유지하는 능력. 반면에 이러한 자질을 가지고 태어나지 않은 사람들이 있다.
그러나 배우려는 의지, 건설적인 비판을 받아들이는 겸손한 태도, 지속적인 훈련과 연습을 통해 그들 역시 뛰어난 리더로 성장할 수 있습니다.
리더는 자신의 실수에 대해 기꺼이 책임을 지고, 스스로 모든 것을 할 수 없음을 인정하고, 배우고, 조언을 듣고, 성장해야 합니다.
그런 종류의 겸손이 없는 좋은 자질을 가진 리더는 실패한 리더가 됩니다.
(가이드가 무능함)
관리자는 업무를 직접 수행하지 않기 때문에 무능하다고 볼 수 있습니다.
리더는 전장에서 직접 총을 쏘지 않기 때문에 무능하다고 여겨질 수 있습니다.
과거에는 가장 훌륭하고 성공적인 이니셔티브는 고위 사령관이 아닌 최전방 사령관에게서 나왔습니다.
상급 지휘관은 그것을 받아들이고 실행할 용기가 있었습니다.
모든 리더는 자신 없이도 조직이 작동하도록 하는 것을 목표로 해야 합니다.
리더는 스스로 모든 것을 해결할 수 없다는 것을 인식하고 배워야 하며, 더 많은 권한을 위임하고 결과에 대해 전적인 책임을 져야 합니다.
명심하십시오. 나쁜 팀은 없습니다.
나쁜 리더만 있을 뿐이다.